Het samenstellen van een zorgteam: wat doet er wel en niet toe?

De teams hadden verschillende motieven – die vaak aansloten op ervaren knelpunten in de praktijk – om aan de slag te gaan met de personeelssamenstelling. Tot de meest genoemde redenen behoorden: het willen afstemmen van de personele bezetting op de behoeften van de bewoners; het aanscherpen van de focus op welzijn of de integratie van zorg en welzijn; en een tekort aan (bepaalde) collega’s of kennis over de doelgroep.

Concretere doelen waren onder andere de zorg- en dienstverlening meer af te willen gaan stemmen op de wensen en behoeften van bewoners, het flexibeler willen inzetten van medewerkers om de juiste zorg op de juiste plek en tijd te kunnen bieden of het willen opleiden en bijscholen van medewerkers.

Tussen de deelnemende teams verschilden de aanpakken om de personeelssamenstelling te veranderen. Echter, het creëren van voldoende draagvlak en goed blijven communiceren, zowel binnen het team als op organisatieniveau, werd door velen als belangrijke randvoorwaarden benoemd. Hoe de teams de personeelssamenstelling daadwerkelijk aanpakten, is te lezen in het rapport ‘Monitor Personeelssamenstelling Verpleeghuiszorg’.

De teams ervaarden zowel bevorderende als belemmerende factoren om tot een goede personeelssamenstelling te komen. Bevorderend vonden zijn onder meer: betrokken bestuurders en teamleiders, het creëren van draagvlak en een veilige werksfeer. Belemmerend waren personele factoren (wisselingen, krapte, ziekteverzuim), weerstand tegen veranderingen, rolonduidelijkheid, de bemoeienissen van partijen met verschillende belangen en te weinig betrokkenheid vanuit het management.

In 20 deelnemende teams zijn veranderingen doorgevoerd in de personele bezetting. Zo zijn extra diensten ingezet, werd het aantal fte (rekeneenheid waarmee de omvang van een functie of de personeelssterkte kan worden uitgedrukt) van bestaande diensten uitgebreid, werden begin- en eindtijden van bestaande diensten aangepast of werden bepaalde diensten geschrapt. Ook werden in een aantal teams nieuwe rollen gecreëerd, zoals woon(zorg)ondersteuners of huiskamerbegeleiders. Daarnaast werd in een aantal teams de inzet van behandelaren of leidinggevenden uitgebreid.

Belangrijkste opbrengsten voor bewoners waren meer ervaren rust en meer (individuele) aandacht. Ook teamleden zelf ervaarden meer rust in het team door o.a. de inzet van extra en/of nieuwe medewerkers. Daarnaast werd een verbeterde samenwerking tussen medewerkers en een verbetering in de werkwijze ervaren in meerdere teams. Echter veel teams gaven aan dat veranderingen tijd kosten en ze nog midden in het veranderproces zaten aan het einde van de Monitor Personeelssamenstelling Verpleeghuiszorg. De opbrengsten waren daardoor soms nog lastig te benoemen en vaak nog klein of tussentijds.

• Bied verpleeghuizen en zorgteams tijd en ruimte om de huidige personele bezetting in kaart te brengen en te experimenteren met het aanpakken van de personele samenstelling en functieomschrijvingen, dit allemaal afgestemd op de wensen, behoeften en het welzijn van bewoners.
• Naast voldoende tijd, is een gestructureerde aanpak met voldoende sturing, visie, leiderschap en ondersteuning vanuit de zorgorganisatie nodig, bijvoorbeeld vanuit de bestuurders.
• Er is geen ‘one-size-fits-all’ benadering voor het komen tot een verantwoorde personeelssamenstelling met medewerkers met verschillende (opleidings)niveaus en ‘skill mixes’, maar er is wel behoefte aan een handreiking waarin beschreven staat hoe men de visie op het gebied van personeelssamenstelling kan vertalen naar de praktijk.
• Samenstelling van teams en innovatie hierin moet een belangrijk agendapunt blijven. De betrokken deelname van de teams aan de experimenten laat zien dat er behoefte is om te reflecteren op de huidige personeelssamenstelling en dat men openstaat voor aanpassingen hierin om op deze manier de verpleeghuiszorg te verbeteren en toekomstbestendig te maken.